任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，而单项核心能力并不能保证公司在全球市场上提供最具竞争力的产品。其实，企业完全可以通过联盟战略来实现公司之间的相互学习，融合各自的核心能力发挥综合效应。在这种利己不损人的学习中，联盟的双方取得了共同进步。同时，战略联盟有效地利用了双方的优势资源，特别是已经固化在企业组织内部某些资源，如营销渠道、市场经验、客户数据库资料等无形资源，不可能通过市场交易直接获取。获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，使得每个公司资源效益得以更大化地实现。如现在我们购买的IBM电脑，可能采用的是Intel的芯片、台湾的主板、韩国的显示器和日本的硬盘。

    分担风险，提高成功率

    高度不确定的顾客需求和越来越快的技术更新速度迫使企业在竞争中支付日益高昂的成本。尽管如此，企业却必须不断开发新产品，以满足市场上的潜在需求。在品牌经营尤为重要的行业，人们不得不为支付巨额成本来创建并维持品牌。事实证明，世界一流的企业已经极少孤注一掷地进行研发与销售。他们在多次的实践中学会了通过战略联盟的方式共同分担耗资巨大的研发、销售项目，降低经营风险，从而提高成功的可能性。例如，日本的本田公司拥有一流的汽车生产制造技术，而英国的罗弗公司却拥有较强的生产能力，并熟悉欧洲市场。两者各具优势的联盟合作分担了双方的市场风险，并迅速地增强各自的实力与竞争力。

    拓展国际市场

    假如A国企业的一种产品想进入B国市场，可是缺乏足够的销售力量。这时A国企业可以寻找一家拥有同类产品（目标客户群不重合）却缺乏A国市场营销能力的B国企业进行联盟。A国企业可以利用国内已有的营销网络销售B国企业的产品。双方通过战略联盟不仅避免了销售网络的重复建设和不必要的销售竞争，而且还降低了彼此的固定成本。中国优秀的企业大都拥有比较完善的国内销售网络，完全可以通过战略联盟，利用国内过剩的销售能力来换取进入国际市场的机会。我国著名企业联想集团与Intel、微软、HP东芝、IBM、CISCO、D－LINR等许多公司都有成绩卓著的合作。联想独家代理的东芝电脑笔记本占中国市场的25％；HP、联想激光打印机占中国市场销售的34％；代理的CISCO网络产品占7家分销营业额的30％以上；新开展的软件代理分销年收入过亿元。联想的成绩已很难说清是国内业绩还是国际业绩，但联想的联盟战略表明，与国际大公司的合作过程，就是中国企业拓展国际市场，与国际市场逐步接轨的过程。

    基本上，战略联盟的企业都得到迅猛的发展。这并不是偶然的，而是有着其客观必然性的。随着全球经济一体化进程的加快，在竞争越来越激烈环境中，企业必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争力。当中一个重要的手段就是与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此充分沟通，共同销售对方的产品，充分利用合作伙伴的资金、技术、管理、市场营销能力等资源。通过合作发挥联盟优势，企业才能在“外表热闹内里萧条”的市场上长期立于不败之地。