今天的内容不是从发展供应商，也不是从硬件厂商讲，而是希望从另外一个角度——从ＩＴ应用咨询角度上，来讲一下ＩＴ性能化过程中存在的一些问题，和咨询公司对中国的信息化,制造业信息化' target=_blank>企业信息化能带来哪些作用。

　　很多企业现在已经或多或少的开始接触到咨询公司，比如联想，这里面有很多好的地方和不好的地方，今天我希望在这里跟大家交流的就是咨询公司应该在信息化过程中扮演什么样的角色，起到什么样的作用。

　　今天我不想谈信息化的过程对企业是多么的困难，只是想从企业对信息化的趋势和ＩＴ行业在信息化过程中的方式方法上探讨一些问题。我们先用一些数据，来开始今天的交流，大家可能对这些数据已经多次看到过，前面是针对一些西方的信息化过程中存在的一些问题，８０~９０％的公司并没有达到预期的目标，这些数字听起来都可能会给大家一个很大的压力，企业信息化是一个很复杂的事情，但是我们再进行细致分析的话，可以感觉到，在这８０~９０％的信息技术投资达到一定目标的过程中，并不是软件或硬件出了问题，而真正出现问题的是企业对ＩＴ信息化目标的定位，以及它的预期将达到的功能是什么样的，没有一个正确的认识和定位。

　　我们看到，４０％的企业以失败告终，最终放弃的原因就是因为在信息化过程中，可能它一开始改革的步伐过快了，中国的企业可能会普遍存在一抓就死，一放就乱的现象，在现在的情况看，所有的业务都走信息化的过程，这对企业来说是很大的风险，前一段时间我们可以看到，在美国的报刊杂志上都有这些话，就是企业无信息化可能是等死，但是它要信息化的话可能就是找死，另外像这样的话出现了很多，这其实是给我们了一些很好的提示，就是企业应该如何做进行信息化，如何保证信息化真正做到成功。

　　下面是有关中国的一个评论，“中国在过去20年里，在ERP或计算机系统上投入了80亿元人民币，却没有一家是成功的。”但是从真正的意义上讲，在实际应用上，确实ＩＴ信息化对企业的作用非常大，但是它并没有有效地发挥完全的生产力。是什么原因会造成这些现象，在我们管理咨询公司做这么多年企业咨询过程中，认为可能会存在三个方面的问题，首先是很多企业在信息化过程中，可能会认为它现在所用的产品，或者它选择的合作伙伴对它的业务需求不了解，或者它本身在业务运作的过程中，缺乏有针对性的解决方案，可能只是一个泛泛的产品，非要让我们企业看到，在这里面存在一些代沟的问题。中国的企业跟西方的有很大的区别，西方的企业会通过多年的教育和管理培训，很多企业的基础在很大程度上是类似性和合理性的，中国的企业由于过去的文化的差异，和地理位置的差异，使很多企业在管理的基础上差别性很大，所以我们中国的企业在信息化的过程中，可能更加的针对个性化的解决方案有更明显的需求，我们对产品来说会存在这些问题，由于软件选择不科学，或者说由于我们对产品业务不了解，这个项目失败的可能性是存在。

　　其次，从软件厂商来说，它可能会说在中国有很多的企业，它们本身的管理模式，业务框架是不明确的，我们在很多企业做信息化的时候，它们可能连一些标准的业务运作的规则规范都没有，所有的事情必须要从头开始，这些对这个项目产生很大的影响。

　　最后，我们还要强调，即使你有好的企业的基础，有好的产品，如果没有很好地对时间、人力资源投资预算整体性的项目管理的话，也可能会造成这个项目在企业的实施时间过长，如果你这个项目迟迟不见效应，而且我们的投入会越来越多的同时，这是在企业里面，对整个文化层面，或者对整个人员的凝聚力来说都不是一件好事。

　　我们认为是这三个问题造成现在整个企业ＩＴ应用的黑洞，但我们并没有达到真的想达到的目的，我们追求的这三个问题其实来说是一种现象，最本质的原因是什么呢？我们有一种自己的见解，是这样的原因造成的。

　　大家可以看到，在幻灯片的左面，我们认为它是典型的ＩＴ应用商，它往往是从一个系统项目开始，然后对你的企业作了一定的了解以后，通过项目的商品化和标准化的产品，在这个产品过程中，它会不断地进行细化和完善，力争可以提供一类的行业或者更多的客户所想达到的软件的应用方案，以及和企业之间一对一的关系，只有它的产品被更大规模的使用，对我们应用方案提供商来说，它的效率才是最高的。

　　但是对我们企业而言，我们可以看到，企业往往是从业务流程出发，希望通过这个项目，使我们部分的业务，或者部分的功能达到一定的信息化，在这个基础上再把另一块业务逐步地整合到一起。对ＩＴ方案提供商来说的话，我们希望整合现在在社会上比较优秀的解决方案，把它合整合在一起来共同给我们的企业提供服务。

　　比如联想的ＥＲＰ应用，其实联想除了用ＳＡＰ这样一个比较先进的ＥＲＰ系统以外，他还使用了像ＣＲＭ系统、Ｉ２这样的供应链管理系统，它会整合很多比较好的方案，这之间难免会产生一些错位的感觉，这里也许是流程、产品和项目管理中带来诸多问题的本质原因。

　　我们现在再来谈谈咨询业，为什么现在的咨询业在国外能开展得这么好，而且在几年整个ＩＴ行业的增长很快。通过它首先可以对企业进行有效的需求分析，同时把这个知识转移给相应的ＩＴ解决方案部门，做有效的变革。另外它可以把我们ＩＴ解决方案供应商一些具体方案的供应，转化成业务人员能够理解的语言，进行有效的沟通和数据的整理，同时又带来很好的有针对性的培训和流程优化的工作，使我们的企业和ＩＴ方案代沟得到有效的释放和改变。

　　那也就是说一个成功的ＩＴ应用咨询应该具有将技术方案、流程和项目管理这三方有一个整合和最大化的功能，通过以上的理解，我们给整个ＩＴ应用咨询作了明确的定义，可能很多企业都做咨询，但是真正ＩＴ咨询是什么样的情况呢，我们是这样认为的：ＩＴ应用咨询是利用ＩＴ发展提供商的平台，有效地利用提供商的平台，通过完善企业的方法论来整合企业的业务，在整合企业的流程组织和技术方面，为企业提供一对一的，有针对性的服务。

　　其中里面的服务可以包括企业的一般服务，应用实施，技术支持，还有外包，甚至包括在信息化过程中的一些管理培训和技术培训方面的工作。我们刚才大概谈了我们对ＩＴ咨询应用，在企业信息化过程中应该起什么重要的角色，为什么ＩＴ应用对企业信息化是重要的，我们可以看到，对企业而言，在做信息化的过程中，其实并不是静态的，它完全是动态的过程，因为企业是有生命的实体，它随着发展过程会经历不同的阶段，遇到不同的成长局限，也会面临不同的问题，其实不同的企业在企业信息化的时候，是应该采用不同的方式，因为它面临的困难和需要解决的问题是完全不一样的。

　　ＩＴ咨询公司不仅站在第三方的中立立场上，而且要有完善的知识库，对各种企业在不同的时段，面临的问题有一个一般性的分析，在有效地沟通交流的基础上，能够比较准确地对企业进行“格式化”，然后给出一个比较有效的方案，就像我们每个人做衣服，每个人有自己的个性和自己的爱好。

　　在一个企业过程中，我们大概把企业分成四个阶段。第一个阶段叫机会获得，一个好的机会、好的环境对一个企业来说，会产生它的一项业务，这项业务在初创的时候是很新的业务，它面临的问题是怎么把这个新的业务做大，做得比较有气氛，能够在企业内部获得更多的资源，在这个时候企业往往面临的是它的利润问题，它一定要管理其基本积累的过程，然后把企业的业务通过关系更好的维护，迅速地明确化和规范化，这时候企业仅仅是需要一个沟通和交流，在这个阶段如果上比较完整的ＥＲＰ系统，对企业来说是没有意义的。

　　在第二个阶段，我们认为是业务驱动阶段，这个阶段其实对企业来说，面临最大的问题是领导业务的人。把这个业务能够在相应的环境里占最大的市场份额，在这个时候，也许我们对任何的企业业务流程管理来说的话，他刚刚有这个业务流程的意识，这时候恐怕它比较需要的是业务的设计，和业务流程的规划，那与之相配套的信息化的工作，可能也就是我们现在所谓的财务系统，因为这个使它在业务发展过程中的一些迅速的信息，有个及时的了解和分析，它并不是特别需要有一个事中的控制，因为它面临的市场是瞬息万变的，是快速的，这时候信息化的投入应该是针对性的，有效的去投入，不应该做的太大，把企业方方面面都照顾到，这时候更应该关注的是仅仅是企业的核心业务这一部分，来做企业信息化的建设。

　　在这个业务驱动环节以后，最后企业面临着巨大的问题是组织的问题，随着业务速度的扩大，任何企业来说，它的人员，数量会急速的膨胀，过去一个人可以管几百个人，一万个都没问题，你可以管地很好，但是当你变成几千个人，上万个人的时候，这时候企业面临的问题可能就是管理的问题，而管理问题是需要通过一种授权的机制，但这个过程中，企业的信息化已经逐步融入到战略的角色里面去了。

　　比如说我们这时候可以考虑相应的ＥＲＰ系统、ＣＲＭ系统，能够有效地把企业的事中的审批过程很好地含在企业里面去，并且长期做预算和计划的控制，因为只有这样，才能对一个庞大的业务进行电平化的管理，对业务进行指导控制，这就是我们在管理阶段可能需要考虑的问题。

　　在企业解决了很多管理初期需要解决的问题以后，企业往往会进入另外一个阶段，就是所谓的管理信息化的第二步，这时候在组织结构的层次越来越多的情况下，所有的信息流是一个很不通畅的过程，比如高层有相应的战略决策，它通过中层的传达、下层的操作，使整个过程中难免出现遗漏，往往造成很多的企业在直接意义上不是特别的通畅，我们下面很多对市场最前端的反映和反馈，也许通过汇报会丢失很多信息，这个时候对企业而言，它更需要的是经营决策系统，也就是数字挖掘体系，对他们来说，在这个方面进行投入是很关键的。

　　当然我们对整个企业应用的规范发展，并不是特别针对某一个企业，每一个企业都有自己的个性，ＩＴ咨询惟有通过对企业有整体的了解，把企业在发展阶段进行一个明确的定位，有针对性的对企业信息化进行一些设计合理的安排，这样相应的投入，或者人力资源的调整，或者是业务模式流程的变化也好，这样我们更能强调关注企业业务，来突破企业规模阶段所存在的问题。

　　刚才我们谈到的是对企业发展过程，现在我们也可以从另外一个角度，来剖析这个企业，这个企业在一个时段来说，并不是说它所有的业务都应该去做信息化，不同的企业，它不同的战略决策来说的话，它可能也有不同信息化规划的赞助，比如说有的企业，由于它的业务非常特殊，而且它的业务对创新程度的要求特别高，属于传统行业，这时候我们企业在做信息化基础的过程中，有可能会从行政这方面有很多企业内部的报销，企业内部的审批，和企业内部这样的贯通方式，这样的话我们叫做新基础，网络层面现在的企业在扎实前提之，再下去做进一步企业上业务上的运作。

　　我们现在企业面临的巨大问题是如何有效地提升业务效果和各个部门的业务，有可能会把我们最核心的业务，比如销售体系、渠道体系，或者财务体系拿出来，有针对性的去做一些小范围的局部化的剖析，这样就使核心业务能够得到更稳定的提升。而如果把其他更多的非核心业务混在一起做信息化的时候，你会发现我们的资源分散了，我们的人力也分散了，而且我们的投资也分散了，反而得不到好的效益，很多企业在信息化过程中失败了，往往并不是失败在它的核心业务里，而是在其他的非组织的业务上出现了问题，因为我们知道企业是十分复杂的，在做信息化的过程中，其实很多时候是牵扯到内部企业的机构再分配的问题，当牵扯到各种各样的业务和更多功能的同时，就意味着这个项目会带来更大的麻烦，带来更大的阻力，我们必须来明确我们应该专注的是什么样的业务流程，从而进行有效的突破。

　　那么对于其他另一部分企业来说，它可以拿出一些经验，或者一些对主营业务有一定帮助的创新性的业务做一些实验，在实验基础成功之下，然后再逐步地影响我们的主营业务，或者影响我们的核心业务流程，做到逐步地改善，但是这样的话就比较确保企业正确而成功的实施，对于整个企业来说，对于整个生命过程我们需要有一个估计和分析，而且对于企业某一个时段的业务构架里面，需要进行有效的分析和规划。

　　如果这个企业本身有很大的决心，而且在所有的业务基础构架相当好的前提之下，我们也可以把整个企业的整体业务包括新业务的核心，进行有效的整合，来实现ＩＴ应用方面最大的价值，这个根据企业的自身企业来做，在平常过程中，我们也经常跟企业界的朋友交流，来分析一下在什么情况下能做些什么，在什么情况下不做什么，其实这里面有很多比较细的知识体系，需要进一步探讨。

　　这一点其实刚才已经谈到了，作为咨询公司来说，它应该有一个必须丰富的业务知识库，因为这个知识库是经过大量事例验证的。在项目管理上来说，也是有比较深的学问，其实对企业任何ＩＴ的变化来说，企业不光是有一个ＩＴ信息化简单的体系，它总会牵扯到赞助的问题，我们ＩＴ为了核心业务发展，我们开始新的业务规划，它可能有流线上的问题，跟各个业务模块之间，它可能会打破原来的业务模块的方式和方法，另外从组织上面来说，它可以提供更完整的经营的手段和方式，我们可以把自动体系建立得更完整，可以更有效的去拟订利益的需求方式，从而更有效地提高效率。
另外在技术方面，尽可能用一些开放性的，比较能够扩展的平台，来搭建我们自己企业信息化的过程，其实好的项目管理是我们成功的一半，在这里我们必须方方面面的进行仔细的考虑，从战略、流程、技术，还有组织上的人员的角色定位上，这样才能使项目能够按时按质的完成。

　　这里谈到了另外一点，即管理咨询公司起到的作用，它是中立了第三方，它可以有效的接触企业，包括操作所有层面的这些问题和信息，这个信息可以进行有效的沟通和整理，这个信息完整地被了解之后，才能保证我们项目管理顺利实施。

　　第三条就提到产品，只有你对整个企业业务了解了以后，而且有了好的项目管理规划情况之上，才能够合理规划，这里面我们谈到对企业的发展各个阶段列举了一些，而是对企业管理的四个要素，技术、组织、流程和战略，那么我们会形成一个局面，我们认为在不同的企业管理要素，对不同的企业发展阶段，我们应该有不同的信息化的要求，和信息化建设的要求，这里面是大致一些数据，供大家参考。

　　综上我们三点谈到的咨询公司和ＩＴ咨询所能在信息化里面起到的作用，我认为只有咨询公司做到这三点，从方案设计的角度来重新考虑企业的需求，从流程管理角度来有效地去解决客户的问题和面对的瓶颈，通过ＩＴ手段来得到提升，另外从项目管理角度，有个比较好的方法，从这三点前提之下，能够对企业信息化产生达到一个很好的保障，这个就是我们今天想阐述的结论和方法。

　　ＩＴ咨询实际上是希望把真正的管理思想，融入到企业的管理体系里面去，这中间要通过我们的产品，或者ＩＴ这个载体来进行，但是在相应的服务中，我们会从计划，规划，到实施后的支持，从头到脚全包的服务过程，这样对我们来说，还能够真正的把信息和企业业务融为一体。

　　下面是今年的ＩＤＣ对整个中国和亚太地区的ＩＴ市场投入分析，我这边也把其中比较关键的部分拿出来供大家分享，比如对整个亚太地区和澳大利亚，可以看到，在亚太地区，或者在澳大利亚地区的话，整个ＩＴ投入里面，ＩＴ服务业既ＩＴ咨询这边的投入占到了４２％，软件方面的投入是占了11％，硬件方面的投入占到了４７％。

　　也就是说我们通过这个数据可以看到，在ＩＴ应用比较好的地区和市场，或者说整个亚太区来讲，其实ＩＴ咨询应用的投入跟ＩＴ硬件的投入，基本上的关系有一个一比一的关系，我们再看看中国对ＩＴ的投入怎么样的情况。

　　在中国，ＩＤＣ预测２０００年，在整个中国，整个ＩＴ硬件占到了８７％，ＩＴ服务投入只是占到了６％，这个巨大的差异，其实从另外的角度也诠释了，就是现在中国企业信息化里存在一些现象和问题，我们也希望通过不断的交流，能够使这个ＩＴ咨询对企业信息化起到越来越多的作用。

　　ＩＴ咨询在我们企业内部不太容易理解，因为它不是一个有形的产品，它是无形的，而且它这个产品在签合同的时候，或者达成协议的时候，你必须存在一定的信用风险，等真正把项目做完以后，你这个产品才是最终定型的，才能够提交给企业，也往往由于这一点，可能对于我们整个企业来说，带来了很大的心理障碍和使用方面的问题，我也希望在不断地努力的过程中，能把ＩＴ尤其是ＩＴ的咨询企业的性能和能力能够建立起比较好的影响，能够给我们的ＩＴ信息化带来更大的作用，这是麦肯锡公司的分析。

　　真正ＩＴ企业在咨询上面用的比较好的情况下，ＩＴ情况的概念是两个５８分，也就是它最后能不能起到效应，能够赚多少钱，多少时间来完成这个项目，真正成功的在好的情况下是６８，在不好的情况下可能也能达到一定的效益，这和企业自身本身有很强的能力，能做这样的事情等还是有相当大的差距和代沟，案例咨询在某些程度上确实能够帮助企业的信息化，这个就是ＩＤＣ现在有一定的划分，它现在的行业，在某些业务里面是比较专一的，有些是面向不同的产品，有些是ASP或是ＩＣＰ，或者是用友或金蝶的产品，无论如何我都觉得，在ＩＴ咨询的角度来说，真正要对企业信息化起到保障的ＩＴ咨询，它都对企业有深入地了解，而且要对所能够提供的ＩＴ方案，有比较清晰的认识程度和分析能力，这样才能把应用方案和企业形成真正的一对一的关系。

　　这里面也谈到，在过程当中可能碰到很多问题，但作为我们公司而言，ＩＴ公司怎样的理解和定位，也就是说一个企业的ＩＴ系统规划，或者企业信息化要想做得好，它一定要把企业管理作为基本的纲要。

　　在整个信息化的过程中，我们一定要专著在企业和业务，尤其是企业的核心业务，这样围绕着文化和规则，专著在企业业务之上形成，ＩＴ才能真正的成功，这是我们比较简单的企业应用的咨询观点。

　　今天可能我这个ＩＴ咨询是最后一个跟大家探讨的问题，但是我希望各位企业界的朋友，在思考ＩＴ，或者在思考企业信息化的问题过程中，不要把ＩＴ应用咨询放在最后一位去思考，我希望更多的是从ＩＴ咨询的角度去思考，企业信息化这方面达到更好的效果。