作为钢铁企业实施ＥＲＰ（企业资源计划）的成功案例，酒钢ＥＲＰ的应用实践引起了与会代表的广泛关注。大家认为，酒钢在实施ＥＲＰ中，选择了合适的产品和合适的合作伙伴，得到了高层领导的高度重视，确定了合理的实施范围，组织建立了具有执行力和团队精神的项目部。在实施过程中合理规划开发系统，精心组织收集、整理静态和动态数据，大力强化相关培训，培养了一大批复合型人才，为项目后续发展提供了支持。同时坚持项目例会制度，有效控制了项目风险。在各方的努力下，酒钢ＥＲＰ在上线与财务并行３个月后顺利实现了甩账。在此基础上，酒钢ＨＲ于２００６年１０月末启动，现已上线使用，ＢＷ（商务信息仓库）系统于今年６月启动，计划于１１月１日上线。

　　据介绍，从２０００年到２００７年４月底，我国钢铁行业有３３家企业或企业集团基本实现了信息化的基础工作（企业产、销、财务一体化）并实现了核心应用，并且还在不断的完善和发展中。另外，更多的中小型企业也先后开始了信息化的起步。
　　

选择之痛是企业必经之路

　　酒泉钢铁集团有限责任公司信息中心主任贺学兵在接受记者采访时明确表示，从酒钢企业信息化实践的曲折经历中体会到，特殊性和普遍性并存是任何行业的特点，所以，个性化定制并不是企业信息化所需。

　　他向记者道出了企业在进行信息化中曾经走过的弯路。

　　和其他钢铁企业一样，酒钢的信息化建设从上世纪９０年代中期开始，陆续建立了许多独立的一定规模的应用系统，比如在１９９５年投用了国内还很少的企业能源中心管控系统，尽管系统因各种原因最终终止运行，但也为企业信息化留下了重要的经验和部分基础设施。从１９９９年底开始，酒钢成立了信息中心筹备领导小组和筹备组，由于专业机构的建立，显著加快了信息化推进的步伐。在２００４年以前，陆续建成了酒钢骨干网，企业网站、用友财务系统、销售发货系统、采购仓储系统、生产数据采集监控管理系统等等局部应用系统。这些系统对部门管理效率和管理质量的提高起到了很大的促进作用。但是由于均处于相对孤立的状态，没有形成企业整体的管理优势。

　　之后，他们企业又走了一段几乎与其他企业都会经历的路———在国产软件与跨国公司的软件间进行选择，那时的宣传一直在突出行业特点、突出国产软件更适合中国国情，于是他们选择了国产软件，从开始的财务软件到后来的ＥＲＰ。一个一直推崇个性化定制的国产软件商与酒钢签订了ＥＲＰ合作协议，然而经过了近半年的调研，这家软件商悄无声息地放弃了。贺学兵说，就是那时企业看到，国产ＥＲＰ软件确实无法驾驭像酒钢这样的企业信息化这艘大船。

　　此时，企业在矛盾中又开始了等待，同时也一直在看同行业的情况，经过长时间的等待与考察，最终于２００５年４月，决定采用ＳＡＰ作为酒钢ＥＲＰ的最终选择。同年６月与东软达成了实施合作意向，首先开始实施ＭＭ、ＰＰ、ＣＯ、ＰＭ、ＦＩ等模块，７月初东软顾问入驻酒钢。２００６年４月１日正式上线，２００６年７月１日顺利实现财务甩账。２００７年５月份，又成功实现了ＨＲ系统和一个驻外销售子公司的实施和上线。目前正在实施数据仓库系统，已进入报表实现阶段。
　　

定制开发ＶＳ系统套件

　　贺学兵指出，企业对于ＥＲＰ系统技术路线的选择，不外乎是定制开发和选择系统套件两种。引进最专业化的ＥＲＰ系统，意味着企业的管理经营将建立在最专业的信息管理系统基础之上；和最专业的企业合作，意味一个长期稳定的合作而没有后顾之忧；引进高度标准化的套件，意味着系统良好的可扩展性和广泛适应性，这样的系统才具有最顽强的生命力。当然，也意味着企业并不需要建立强大的信息化队伍。正是基于这样的选择，企业的管理水平才能通过信息化过程被升华，才能和世界上最优秀的企业站在同一个高度。相反，定制开发有可能延续已有落后的管理，并需要一个强大的技术支持队伍来维持。更为可怕的是，一个非标准化、未组件化的系统将缺乏管理变革的自适应能力，从而缺乏应有的生命力。

　　同时他也认为，钢铁行业是有特点的，但并不意味着钢铁行业才有特点。特殊性和普遍性并存是任何行业都具有的特点。随意性、灵活性的要求与系统所具备的逻辑性、约束性形成了一定的矛盾。鉴于这样的特点，酒钢确立了以标准功能实现为主，严格控制开发的整体思路。这个思路的确立，较好地控制了部门管理需求的随意性，有效防止了落后的管理习惯进入新的管理系统。包容所谓的“特点”，往往就是放任落后。

　　信息化不能决定企业命运

　　东软电子商务事业部ＥＲＰ总监穆成真认为，酒钢实施信息化具有一个非常良好的管理基础，那就是酒钢的扁平化管理。酒钢的扁平化特点是以主辅剥离为切入点、以专业化管理和集中一贯的管理理念为重点，通过学习韩国浦项钢铁公司的扁平化管理理念，创造性地建立了以经营贸易中心、生产指挥控制中心、成本管理中心为基本架构，以压缩管理层次为目的、以作业长体制为基础，并辅之以仓储、运输集中管理为特点的扁平化体系，这个体系的建立使企业管理层次大幅度减少、管理集中度大幅度提高、管理人员大幅度减少，从而使管理更加高效、队伍更加精干、责任更加明确。

　　对此，主管信息化的副总经理任建民深有感触。他说，由于企业扁平化管理体系的建立，从而为ＥＲＰ系统的实施提供了非常重要的业务管理再造基础，使企业管理更加符合ＥＲＰ的理念。因此，酒钢的ＥＲＰ实施减少了业务流程再造的任务，降低了业务流程变化的困难，增强了业务人员对ＥＲＰ系统需求的急迫性，进而提高了ＥＲＰ实施的效率、减少了风险。

　　正如许多钢铁企业ＣＩＯ们在与记者座谈时表示，信息化不是决定企业命运的工具，真正决定企业命运的是企业的体制改革和管理变革，而信息化只是以国际最先进的管理系统、管理理念改造提升企业管理的工具。