卖手机如同卖海鲜
　　卖手机就像卖海鲜一样存在风险。原因很简单，TCL通信前面有诺基亚、摩托罗拉、索爱在堵，而后面，波导、迪比特、厦新等国产厂商在后面狂追不舍，一浪接一浪地劲推新品，价格战此起彼伏，相当多的机型利润率在短期内大幅缩水，可能月底价格已经是月初的六七成，如果不能及时出货，积压库存如何消化？

　　产品更新速度和手机平均利润的下降正在考验这个国产手机的年轻人。30家分公司、156家办事处，200多个分销商，3000多家营销网点，3000多员工，随着组织规模正在不断发展壮大，业务的日渐增多和企业文化的逐步成熟，随之而来的是各种业务运作和管理事务的日渐繁多与复杂。TCL移动通信信息部副部长邝光辉介绍说，“光总部就有80多个文职秘书人员来负责日常文件的拟稿、传送与报送。”可即便是这样，一个文件8天、10天也不一定能跑下来。为了和几公里之外生产基地及时沟通，公司还开通了一台穿梭BUS，每天往返总部和基地三、四次。作为一家高科技的公司，老总们经常出差在外，要审批的报告，要报销的凭证没法及时批复，信息传递的速度与效益低下，已严重影响和制约了企业策略的执行，延误了宝贵的市场战机，，大大降低了公司的“以速度抢占先机，以规模冲击市场”的竞争策略的执行力。

　　与许多步入成熟期的企业一样，TCL移动通信公司一方面内部对于加快办公运作效率与实现信息资源共享的要求日益强烈；另一方面对外界强大竞争压力也越发产生危机感，迫切要求通过一种工具来改善、优化已有的办事流程，修炼企业内功以保持竞争优势。如何尽快、迅速提高公司业务和人员运作效率，增强公司的生命力和竞争力，成为公司全体员工、特别是管理层所共同关注的焦点。