电子化医药市场有希望吗？对于这个问题有两种意见，悲观的人认为电子医药市场不大可能成立。

　　首先药品市场是一个特殊管制的市场，禁止药品在网上零售，医药电子商务只能做B2B不能做B2C，即使在电子医药最发达的美国也没有形成真正的电子化市场。

　　第二个原因是来自既得利益群体的阻力，医院、生产企业等都是医药市场最大的受益者，所以他们比较反对医药的电子化交易。

　　第三个原因是医药行业特别保守，药品物流作为特殊物流，对质量、时间要求都特别高，可是现在物流发展却非常落后，所以很多人对电子医药市场的发展丧失了信心。

　　但我对电子医药市场还是比较乐观的，原因之一是政府的支持。我们现在推电子医药，形势与过去完全不一样。医院可以说你的系统有很多问题，可是最终政府会问他，你不用是什么原因？这就是政府的支持作用。

　　另外，现在医药分家的呼声很高，医药分家的目的是为了根治药品腐败，但是很可能医药分家以后就形成医药勾结。所以，没有形成很好的药品流通渠道，医药分家是实现不了的。如果医药分家，电子医药的交易体系肯定要建立起来，否则医药分家也不会有效果。

　　医药市场非常大，按现在的统计数据是每年300亿元，但事实上这是保守的估计，医药市场每年至少有3000亿元的交易额。　

　  电子化医药市场需要哪些软件？
　　医药电子化市场牵涉到哪些软件呢？从药品流通角度来说目前有几个环节。第一个是生产厂家的内部流通，主要涉及到ERP系统;从生产厂家到批发企业、配送企业、医院的过程，则是CRM系统来管理;从配送企业到医院，通过网上交易系统来实现，如果做得好，应该还有物流系统;医院里还有HIS系统，即医院信息管理系统。

　　在这几个系统中，我认为交易系统是最有希望的系统，一方面目前交易系统缺乏，另一方面政府又在主推，所以交易系统是目前最需要的系统。交易系统一般面向网络，因为国家要求医院买药必须在网上招投标。目前的交易系统都比较小，在中国由于各个地区的地方保护，你无法做出大系统。交易系统的市场变化非常快，我们在上海的一个系统，平均每三个月就要改一版。在用的过程中医院有新的想法，就要根据他的想法不断地改变，所以，系统的成本比较高。交易市场有一个很大的好处，就是外围的产品特别多。做网上电子交易，安全是非常重要的，所以安全产品像CA验证挺有市场，与物流的接口也是很大的市场。此外，与医院HIS系统的接口也值得做。

　　总之，目前面向电子化医药市场的IT产品市场前景非常广阔。但是这个市场受政策的影响很大，是风险非常大的市场。从我个人的角度，我提醒大家一定要注意控制自己单项业务的成本和规模，以降低自己的风险。医药企业如何利用管理软件？◆关雪峰管理软件究竟能干什么？

　　对这个问题的认识通常有一些误区。软件并不能给公司带来效益，因为软件只能节约成本，在现有的业务基础上节约开支，软件不能代替人做销售，软件不能代替医生去看病，也不能代替人去做产品设计。软件只能把数据进行记录，为相关人员提供方便的信息查询，在统计基础上进行分析，为企业领导提供决策的数据依据。

　　医药企业需要什么样的管理软件？

　　以我个人的理解，实际上中国企业最需要物流管理，这是中国企业要走的第一步。

　　我认为企业需要的管理软件有九种。第一是物流管理软件。物流管理软件可以使企业决策人非常清楚原材料、零配件、成品的采购成本、运输成本、销售毛利及流转录用等情况。物流管理也可以延伸到业务管理，对药店来讲就是药店连锁。

　　建立了物流管理以后第二步是生产管理，生产管理一定是在解决了物流管理的基础上进行。

　　第三是人力资源管理。很多情况下，国企也好，私企也好，管理者认为人是可以随便换的，人在管理当中并不是最主要的，对赖以生存的产品进行管理才是最需要的。所以，人力资源管理可以放在第三步，在解决了物流管理、生产管理以后，企业需要在生产和流通的环节中对工作人员的参与时间、实施成本、人员素质、技能需求以及所需的培训项目等进行管理。

　　第四是产品设计管理。企业到了一定的规模，非常需要把产品从创意开始，到产品调研、产品设计、产品设置、产品工艺等过程都用计算机管理起来。

　　第五是财务成本核算。管理会计是企业最需要的，可能国外会有，但是国内搞这种软件的人很少。只有在对物流成本管理很清楚，对人力成本的分析也很清楚的情况下，才能出现财务成本核算。产品设计管理软件也要在财务成本核算软件之前实行，这样就使企业的每一项投入都可以非常精确地计量。财务成本核算不仅需要对具体的物品、生产、人员进行管理，还要对市场调研、市场开拓、资金成本、固定资产管理等企业相关成本进行管理。

　　第六是财务报告。中国加入WTO以后肯定会对财务报告有很大需求，因为各个国家的会计制度完全不一样，同样一张票在各个国家的财务属性可能完全不一样。现在香港就有这种企业，它会花几百万港币把凭证在香港重新做，因为内地的东西根本不符合香港财务制度的要求。

　　第七是财务报告分析。企业通过财务报告分析软件，使企业领导对企业的运营情况和客户、供应商、合作伙伴等单位的财务情况有比较深入的了解。

　　第八是企业决策分析。企业领导需要经常对企业的经营进行决策分析，决策分析的数据必须及时、准确，分析手段也需要不断创新。

　　第九是企业资源管理软件，即ERP，这是最后一步。

　　中国的医药企业要上管理软件，可以参照以上的步骤，逐步选择适合自己的管理软件。　

    管理软件为什么会失败？
　　管理软件实施失败一般来说有五点原因。

　　第一公司决策经常改变。

　　第二管理流程经常变化，由于企业竞争非常激烈，可能预先设定的管理流程在实施过程中就不符合日常业务要求了。

　　第三管理不是很符合企业的需要，手工管理的时候，管理可以集中在几个关键人身上，实行计算机管理后，管理点如果设置过多，会使整个系统负担过重，所以管理点的设置是非常关键的。

　　第四计算机软件不能随时调整以适应企业的需求变化，由于软件公司的开发手段落后、管理水平不高，无法实时满足软件使用者提出的修改要求。

　　第五实际操作员不配合，计算机操作很复杂，很多药店业务人员的素质非常差，可能是中专毕业，让他去用计算机简直就是痛苦。

　　医药企业如何实施管理软件？

　　首先要了解本企业的实际情况;第二要了解各种管理软件的实施办法;第三要对实施以后的变化有思想准备，主要工作方式、管理流程、工作重点、人员构成等都会发生变化。没有实施计算机管理之前，可能公司会计的主要任务是核对原始票据、凭证，但是实行计算机管理以后，他的任务就侧重企业的财务分析。如果想成功实施管理软件，必须先对企业明确管理软件选择的依据，明确指导思想，不能对计算机要求过高，一定要知道管理软件能管什么，然后要确定标准，制定考核办法。医药连锁信息化应该如何进行。

　　◆肖敏医药流通行业发展的新趋势

　　趋势一:改制

　　以前所有的医药企业都是“官商”，整个管理制度是划地为牢的，不同地域之间的医药流通公司没有竞争。随着政策的调整，这些壁垒已经打开，所以现在医药流通行业竞争非常激烈。整个医药企业呈现两种态势，一种是把企业做大，然后把很大的订单抛给厂商，从供应环节压低成本;另一种是把终端做广，将药店开到每个角落，这样可以提高营业收入。

　　趋势二:达标

　　医药行业是个特殊的行业，有单独的行业标准。国家有一个标准叫做药品质量管理规范（CSP），对企业的要求细到每一个环节，包括质检、店面的面积、店内药品摆放的层次等。这种规范对企业的要求很高，企业要通过达标非常不容易。大家面临两种选择，一是将企业卖掉，另外就是把企业做大，然后并购其他企业。　　

    医药连锁信息化中的问题
　　一般来说，零售店越多，就意味着经营成本越高。国内现在最大的医药连锁零售点没有超过500家。但是美国不一样，美国最大的零售点已经有4000多家，每天同时有很多运货车在路上进行配送，管理成本却相对很低。美国企业通过什么手段降低成本呢？毫无疑问就是IT技术。我国医药连锁企业信息化起步比较晚，底子薄，在实际的运作中存在一些问题。

　　第一是信息化管理机制陈旧。同仁堂以前在北京最多只有十几个药店，但是它在今年年底之前在全国要开100个药店。药店有的远在海南、新疆，作为总经理能知道各药店每天的营业额吗？用同仁堂以前自己研发的DOS系统是不可能实现的，所以他们现在必须建立标准化的信息系统管理数据，来解决企业的信息化机制问题，这是连锁企业能否发展的关键所在。

　　第二是配送中心与计算机系统不健全。连锁对中国来讲是一个非常新的课题，才十几年时间，在医药行业就更短了，所以现在医药企业都没有一个比较好的配送模式，这样就导致另外一个问题——不健全的配送模式跟信息化系统结合的时候不能很好地融合。

　　第三是扩展规模时不顾信息化的能力。谁能在最短的时间内并购最多的药店，谁的竞争力就会相对较强，其结果就是规模扩展过快。

　　第四是专业人才的匮乏。医药行业不光IT人员比较缺乏，本行业的专业人员也比较缺乏，这些都导致整个企业的信息化综合能力比较弱。

　　第五是连锁企业缺乏有效的连锁化业务管理系统。表现形态是缺乏系统规划与设计，设计系统的时候往往从局部出发，一旦想把几个系统整合起来，却发现系统的融合是一个非常大的问题。

　　第六是连锁企业选择系统的时候，重表面轻内核，重产品轻实施，重产品初期运行轻维护和服务。连锁企业选择系统时更多地考虑系统能帮我做哪些事情，很少考虑系统是否具有潜力。很多系统用三年以后就要替换，这个替换其实不是一个软件成本的问题，而是整个企业成本的问题。将三年的数据转到另外一个系统里面去，这在行业里叫灾难或者浩劫。

　　医药连锁企业信息化三步曲

　　整个医药连锁里面存在这么多问题，那么企业应该从哪些角度看这个问题？我觉得医药连锁企业信息化应该分成三个阶段。

　　第一个阶段我称之为信息化改造阶段，这个阶段应该把成本降低，保证系统由手工转向机器运作，企业进入一个局域网或者远程网，实现会计电算化和物流信息化，知道当天的库存是多少、销售是多少，就OK了。这个程度还谈不上任何的智能和数据挖掘等方面的问题。

　　解决了主要业务流程以后企业可以考虑第二个阶段了。第二阶段主要完成由部门管理向流程管理进化，业务范围可以扩大一些，比如涉及到进销存、人事等方面，进行流程化的管理，整个公司全部使用计算机管理。

　　第三个阶段是由企业内部信息化转变成全面的电子商务，系统开始外扩，比如网上可以跟供应商进行系统对接，网下可以对客户进行CRM管理，这样可以开展网上交易活动。

　　此外，医药企业在进行信息化改造过程中要注意选型的问题。根据我的经验，医药企业选择一套比较好的系统一定要采用招标制度，而且进行招标工作要成立专家团，考察的重点在技术和功能方面。选择厂商时应该看中它的经验，而不是它的产品。软件选型一定要避免流于形式或者徇私舞弊。