首先要统一认识，上下一心。实施OA是对现行业务的改革与创新。在此过程中，由于企业现行的业务流程要进行变更与改革，实行业务流程重组，企业的各级管理人员和基层员工，可能会因此事关涉到本部门、本单位及个人利益，或是业务人员的工作习惯会受到冲击，从而对实施会产生各种各样的阻力。

　　在此情况下，企业必须强化领导，采用坚定有力的措施，如宣传教育、培训提高、激励机制或组织措施等，以排除实施阻力，提高企业人员的业务技术水平、综合素质和参与实施的积极性。

　　其次是明确需求，周密计划。在企业实施OA项目之前，必须十分明确OA项目需求，搞清项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。企业选定的OA厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。

　　必要时，还可聘请资深的管理咨询公司来指导和参与实施的全过程，使其在业务流程重组、建模、实施技术路线，对企业领导和全体员工进行培训、实施计划与具体目标、实施质量控制等多方面发挥积极的作用。此间还须引以注意的是，企业通过实施OA，是对现有不合理的管理模式进行改进，而不是全盘否定，重新开始一个陌生的、不一定符合企业实际需求的模式，以防范“过犹不及”的风险。

　　再次是夯实基础，科学实施。OA软件运行的基础是企业的数据，在系统实施之初，就要规范数据的收集整理工作。“三分软件，七分组织，十二分数据”这句行内话，充分说明了数据的重要性。必须把追求系统数据的正确性、完善性作为提高企业管理水平的一项重要工作抓实抓好。

　　在此基础上还应明确，一个完整的OA系统是一个十分庞杂的系统，既有管理企业内部的核心软件MRP，还有扩充至企业关系管理(如客户关系管理和供应链管理)的软件;既有管理以物流/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统，每个企业都有自己的特点和需要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。

　　企业要有选择地实施OA的模块，否则一次性地重组企业所有业务、实施OA的所有模块会超出企业的承受能力。应选择那些可能获得阶段性成果和对实现企业战略目标有重大影响的关键作为首期的实施对象，以便于成果早日显现，树立实施人员的信心，促进OA在企业中的推广应用。

　　最后是稳妥切换，不断完善。项目实施的最终目的是在企业内部全面采用OA模式的管理信息系统，既不再只搞单项业务的管理，也不只是停留在基本OA阶段。在切换过程中，一方面要严格按照科学的项目管理实施方法稳步进行，对工作质量的检查和补课，应在模拟运行阶段解决。

　　在模拟运行未取得领导和生产一线人员认可，和最终用户没接受培训之前，不可急于转入实际应用。另方面企业可根据其产品及生产组织的特点、原有基础及计算机应用的普及程度，确定具体的过渡方案，从一种产品系列扩展到更多的产品，从一个车间扩展到更多的车间。应当看到，手工管理若与OA系统并行，只会增加管理的复杂性，因此要重视及时的过渡工作，把握好时机，尽量缩短切换进程。

　　OA成功运行后标志企业管理水平进入了一个新的境界，但是管理绩效的真正改善尚需一段时日。继之要做的主要是两项工作：一是要建立企业绩效监控系统，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略;二是建立企业管理自我改善机制，定制一套评价指标体系，以促进企业的管理水平向尽善尽美的境界迈进。